03 март 2009

Седем смъртни мениджърски гряха

Това, което мениджърите правят, а не трябва и това, което не правят, а трябва, струва скъпо на организациите. Ние нарекохме тази комбинация от погрешни действия или бездействия „Смъртни грехове“. Те са групирани в седем категории и ще ви помогнат да откриете и диагностицирате как стоят нещата във вашата организация.

■Не изяснява ролите и задълженията на служителите

Пренебрегването на ясната информация за ролите и задълженията в отдела е първият „смъртен грях”. Хората имат потребност и право да знаят каква отговорност им е дадена, какви са комуникативните очаквания от тях, какво искате от тях и какъв трябва да е крайният резултат. Объркване, в която и да е от тези области, ще доведе до спад в мотивацията и продуктивността. Защо?

■Ясното дефиниране на ролите и позициите дава на хората насоката, в която да канализират енергията си, както и с какво не трябва да се занимават.


От критично значение да сте максимално конкретни за нещата, които искате от всеки един от вашите подчинени.

■Вашите служители имат нужда да знаят каква отговорност и каква власт им носи тяхната позиция. Не очаквайте високи резултати, когато хората са отговорни за доставянето на ключови продукти, без да имат необходимата власт.

■Комуникирането на очакванията ви помага да поддържате видимост за различните проекти и задачи. Можете да искате хората да сътрудничат, да ви информират или отговорността за взимане на решенията да остане изцяло ваша. Каквото и да искате от хората, трябва да им го кажете.

■Ако хората се ангажират с постигане на определени резултати, ще ви е по-лесно да проследите постиженията и да им дадете подкрепа.

Трябва да успеете да свържете вашите цели и задължения с целите и задълженията на вашите служители.

Задача: През следващите дни се опитайте да разберете каква е степента на яснота във вашия отдел, като помолите някои ваши служители да ви кажат какви са техните приоритети. Попитайте какво трябва да направят и кога. Можете да се изненадате от нещата, които научите.

■Не изгражда атмосфера на сътрудничество със служителите си

Едно нещо, което е сигурно в този свят на бързи промени, противоречия и взаимозависимости е, че ръководителите трябва да успеят да извлекат най-доброто от хората си. Единствено тогава организацията ще остане конкурентноспособна. За ефективните лидери сътрудничествното е необходим фактор за успех в настоящите условия. Мениджърите не само, че трябва да извлекат най-доброто от хората, но и трябва да ангажират хората с цел. Приемете, че вашите хора искат да допринасят с нещо.

Обикновено мениджърите не осъзнават факта, че сътрудничеството е базирано на умението за слушане и така и не успяват да изградят сътрудничество. В повечето случаи мениджърите просто казват на служителите си какво да правят, вместо да мислят и решават това заедно с тях. Още по-лошо е, ако мениджърът не е усетил силата на сътрудничеството. Тогава той най-вероятно не осъзнава неговата ценност и дори не усеща, че то липсва.

Мениджърът трябва да може да разбира и използва сътрудничеството, както и да мисли заедно с хората си по начин, който повишава тяхната мотивация и генерира позитивна енергия. Ако не успее, трябва да се подготви за най-вероятните резултати - понижена енергия и мотивация на самия мениджър и намалена продуктивност на служителите. Освен това, липсата на сътрудничество води до загуба на потенциала на служителите да помогнат за решаването на сложни проблеми, като допринесат със своите опит и знания.

С други думи, ако мениджърите не разбират напълно как да си сътрудничат със служителите, така че да извадят най-доброто от тях, бързо губят позициите си в организацията. Опитът показва, че сътрудничеството не е просто добра идея. Без него не можете да управлявате хора.

Задача: Следващият път, когато се опитвате да повлияете на някои от вашите служители, обърнете внимание дали той проследява мисълта ви – дали мисли заедно с вас. Разговорът вдъхновяващ ли е, разкрива ли нови възможности и идеи? Ако усещате конфликт или забелязвате, че служителят спори без да ви е изслушал, имате проблем.

Добре е да се замислите и за начините, по които вие реагирате, когато някой се опитва да промени мнението ви. Прекъсвате ли човека, спорите ли или се подготвяте за спор? Нетърпелив ли сте? Бързате ли да кажете какво трябва да се направи и просто да се изнесете от там? Ако не ви интересува какво служителите ви казват, когато говорите с тях, най-вероятно не успявате да се възползвате от силата на сътрудничеството.

■Не проследява ангажиментите и няма критерии

Мениджърите, които допускат първите два гряха, обикновено са толкова заети да потушават кризи, че не им остава време да проследяват вътрешните и външните ангажименти на екипа. Какво се случва тогава? Крайните срокове се пренебрегват, а стандартите за качество не се взимат на сериозно. Появяват се „герои”, тъй като хората се покриват и извършват само необходимия минимум, за да удовлетворят спешните искания на клиентите. За външния наблюдател, всичко изглежда приемливо, но след време, с развитието на бизнеса, организацията плаща. А цената е невъзможността да посрещне и задоволи повишаващите се изисквания на клиентите.

Често мениджърите не осъзнават разликата между това да проследиш развитието на задачите и целите и критериите или оценката. В действителност, те рядко прилагат система за някоя от тези дейности.

Замислете се колко често вие казвате на някои от вашите служители да свърши нещо и той поема ангажимент към вас. А кои от тези ангажименти проследихте как са се изпълнили, в какви срокове и с какво качество. Мениджърите трябва да са наясно какво се случва, когато делегират задача на някой от своите служители. Те трябва да знаят дали нещата вървят гладко или има трудности, дали изпълнението се вмества във времевите граници и дали качеството, отговаря на стандартите.

Критериите, от друга страна, позволяват не мениджъра да оцени и наблюдава изпълнението, като го съпоставя с договорените цели и задачи.

Задача: За да проверите дали допускате този „грях” следващата седмица носете със себе си тефтер, на който да запишете всички задачи, които делегирате на служителите си. Отбелязвайте кой носи отговорност, какво сте казали на служителя да направи и с какъв срок се е ангажирал служителят. След една седмица прегледайте ангажиментите, за да видите какво е свършено и какво не е. Ако задачите не са изпълнени, прочете грях №5.

■Не оказва подкрепа и не решава проблемите на служителите си

Мениджърите често не успяват да подкрепят служителите си, които имат нужда от помощ при изпълнение на ангажиментите си. Някои мениджъри дори и не се опитват, те просто не са достъпни за служителите си. Други искат да помогнат, но когато се намесят влошават нещата. Когато членовете на екипа не получават незабавната помощ, от която се нуждаят, се губи време и енергия. Без подкрепа служителите не могат, а понякога и не искат да продължат да се опитват да успяват в настоящата объркана и стресираща среда.

Често хората не осъзнават до каква степен са зависими от своя ръководител. Мениджърът може да окаже подкрепа на служителите си дори и като им даде отговорите, които те не могат да получат сами. Мениджърите трябва да подкрепят напълно своите служители и да им помагат да изпълняват задълженията си. Въпреки това, бъдете внимателни в ситуациите, когато служителят, търсейки помощ, просто иска да избяга отговорност.

Задача: Следващият път, когато ваш служител ви помоли за помощ, се замислете какво е вашето поведение. Изслушвате ли внимателно, прилагате ли коучинг умения или сте по-скоро неразговорлив и нетърпелив да си тръгнете. Попитайте служителя дали това, което сте го посъветвали или направили е решило проблема му и доколко му е било полезно. Когато отговорът е отрицателен, опитайте се да разберете какви са причините и какво бихте могли да направите следващия път, за да сте по-ефективни при оказване на подкрепа.

■Не се конфронтира

Много мениджъри притежават умението да игнорират проблемите и пропуските, като избягват да се конфронтират с хората. Когато тези „нерешителни” мениджъри направят опит да осветлят проблема, те ескалират различията между екипите и между членовете на екипа. Освен това, когато мениджърът не успее да вземе ефективни мерки за елиминиране на пропуските и слабостите на служителите, той излага на риск изпълнението на задачите и проектите, както и развитието на служителите.

Грешките са част от живота. Това още повече важи за живота на мениджъра. С грешките се ражда и възможността за обучение и развитие на хората. Конфронтирането със служителите, които имат проблеми в работата си, е една от най-важните задачи на мениджъра. Всъщност всеки път, когато избегнете да посочите на служител негова грешка или пропуск, вие му отнемате възможността да се учи и развива.

В този контекст, думата „конфронтирам”, означава да привлечете нечие внимание към проблем или пропуск. Конфронтирането не предполага „агресия” или „грубост”. Целта ви е да направите така, че служителят да подобри качеството на работа или да развие свое умение.

Не забравяйте, че в тези случаи целта ви е да подобрите продуктивността или изпълнението, като едновременно с това изграждате отношения. Самият процес трябва да окуражи и мотивира служителя. Трябва да успеете да поддържате разговора в рамки, които ви позволяват да постигнете целта си, без да предизвиквате страх, вина или объркване у служителя.

Задача: Направете списък с проблеми, пропуски и спадове в работата на вашите служители, които застрашават успешното приключване на задачите и проектите. Бъдете максимално откровени и си отговорете на въпроса до каква степен избягвате тези проблеми и отлагате ли разговорите със съответните хора. Дефинирайте какво искате да кажете на тези хора и какво е необходимо да изискате от тях. Помислете си дали изпитвате някакво силно притеснение, че ще нараните чувствата на служителя или страх, че той ще реагира емоционално. Ако е така, потърсете помощ от свой колега, преди да се ангажирате с необходимите разговори.

■Не създава оперативни споразумения

В описанието на първия мениджърски грях споменах, че като управлявате ангажиментите на хората, а не дейностите, вие увеличавате властта, която ви е дадена. Все пак, за да управлявате чрез ангажименти, трябва да имате ясни оперативни споразумения или стандарти на изпълнение. С тяхна помощ ще можете да оказвате подкрепа на служителите си, да оценявате продуктивността и изпълнението.

Някои мениджъри не разбират, че хората работят най-добре, когато са запознати с „правилата на играта” и участват активно в тяхното създаване. Те не отделят време да създадат екип и да го ангажират със споразумения за работа. Вместо това, мениджърите се опитват да убедят хората, че трябва да работят по определен начин, едва когато възникне проблем. В тези ситуации е трудно да избегнем хаоса.

Липсата на оперативни споразумения води до спад в мотивацията и ангажираността на служителите, както и до намаляване на продуктивността.

Задача: За да усетите силата на оперативните споразумения, организирайте събрание и споделете с екипа важността на груповите споразумения. Поощрете хората да дадат предложения как те биха искали да работят и какво би им помогнало, за да достигнат до добър резултат. Започнете като изберете някои споразумения и вижте дали хората ще се придържат към тях.


■Не може да изгради доверие

Почти всички мениджъри осъзнават, че взаимоотношенията в екипите понякога могат да предизвикат разрушителни чувства на обида, гняв и уязвимост. Тези негативни емоции могат да забавят или отклонят продуктивността и екипния дух. Например, често хората са наранени или разстроени, когато получат обратна връзка за недоброто си представяне. Мениджърската роля предполага наличието и развитието на умения за справяне с подобни чувства. В процеса на работа трябва да се грижите за хората си.

Отношенията са в основата на корпоративния живот. В действителност идеята, че отношенията са критични за успеха на организацията, може да изглежда прекалено сантиментална, прекалено идеалистична и неясна, за да има практична стойност. Въпреки това, независимо как реагираме на тази идея, здравите отношения са ключово условие, за добрата работа в екипа.

Ако не разбирате как ефективно да се отнасяте с хората, хората които работят за вас, се подгответе да посрещнете проблеми, свързани с продуктивността и конфликти, които неизменно ще възникнат. Всички ние сме под напрежение, бързаме и понякога не оценяваме човека зад работната роля.

Задача: Процесът на повишаване на компетентността ви при показване на грижа за хората започва от вас. Помислете си за ситуация при която сте бил обиден, ядосан или неразбран. Как бихте искали да се държи с вас вашия ръководител, тогава? Отговорът може би ще ви доведе до някои полезни.



Източник: http://www.humanresources.bg
Автор: Светослава Кирязова

0 коментара:

Публикуване на коментар